企业转型:组织与皇冠比分: 人才转型三大痛点

2019-05-31 19:16

面对引发企业组织与人才变革的三大趋势,中国企业应“识变从宜”、“应变有方”,充分了解新时代下管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则,先人一步把握转型契机。

波士顿咨询公司(BCG)认为,在中国企业的组织与人才转型之路上,具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点。

管控模型:权力收放之痛

多数中国企业习惯“中央集权”制度,面对组织规模扩张,无法寻求收与放之间的妥善平衡。

BCG的管控模型理论认为,根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参与程度,由多至少,集团总部对业务板块有全面管理者、职能领导者、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式。

中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而,这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰:由于新旧板块差异度大,总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足;同时,板块越来越多,若将运营细节层层上报、总部逐一决策,将导致组织面对市场反应和客户需求不力,甚至贻误业务开拓良机。

我们欣慰地发现,部分领先中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性,开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡:以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益、有选择性地参与板块事务,确保灵活应对新趋势;另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。

然而,在“放权”的实践过程中,中国企业仍面临以下痛点:

放权速度过快。总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量,容易一放就乱。

过程监控不足。未针对放权建立管理体系予以支撑,导致放权过程中总部可视性不佳,可能滋生风险。

放权范围不当。尚未认清总部及板块各自的关键价值所在,出现“该放不放、不

该放乱放”的问题。

放权解读不一。明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域,但由于上下理解不一致,导致实施走样。

放权效果含糊。未建立回顾制度及时评估与检视放权效果,从而缺少持续改进的抓手。

组织设计:客户响应之痛

传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅,无法做到以客户为中心,难以及时应对新市场新趋势。

在中国市场,个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化:伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起,他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现;同时,电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯,也使企业客户趋向消费者化:更注重个人购买情感体验,更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案,更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之,无论身处何种行业,中国企业比以往任何时候都更难把握客户捉摸不定的需求。

另一方面,在供给侧改革和“互联网+”热潮下,组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。在以客户为中心的时代,谁能够早一步预测、满足甚至引领尚未被满足的客户需求,并以持续不断的优质产品和服务提升客户粘性,谁就更有可能占据“供给侧”的价值高地。

在这样的背景之下,许多传统企业都面临着组织变革的阵痛:

决策链条冗长。组织机构庞大,层级众多,充斥无效的“管理岗位”与互联网扁平化的管理趋势背道而驰,组织出现了“大企业病”的症状……中国的大企业中似乎总有类似怨声载道。

部门墙阻碍协作。“尽管行业市场化氛围越来越浓,但中后台对前台的配合还是会有问题”、“互联网公司鼓励跨团队的对话与合作,在这点上我们越来越赶不上他们了”……也时常可以听见诸如此类对跨部门横向沟通、合作与协调的抱怨。

许多中国企业都面临上述问题:纵向层级过多、决策链条冗长、并可能出现冗员(特别是无效的“管理”岗位);横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、 通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。而上述“大企业病”特征与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比,更显劣势。

人才管理:“新旧交替”之痛

中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。