宝洁大中华区总裁的自白书皇冠体育::赢回中国市场 从了解消费者开始

2019-05-31 19:06

我得到这份工作邀约时,是在四年前一个周日的下午,我接到了我老板的电话,他告诉我,全球CEO雷富礼先生(A.G.Lafley)(现已退休)将给我打电话,他会给我提供一份在中国的工作。不过,除非我接受这份工作,否则他是不会拨通电话的。这情形有点像是相亲机构在问我是否愿意赶赴一场约会。

宝洁大中华区总裁马睿思

其实,当时在宝洁中国工作的一些人曾经有过俄罗斯的工作经历,而我也曾在莫斯科工作过(之前,马睿思在莫斯科担任过宝洁东欧区副总裁),这让我在一个小时内就做了决定。我对快速发展的市场充满热情,我愿意在这样的一个地方工作。我不想把中国称为发展中市场,因为它是高度发达的。我一直认为中国是世界上最令人兴奋的市场,它在很多方面处于领先位置,这是非常独特和不寻常的。而且,作为领导者,你会想在一定程度上拥有自治权的地方工作,我在这里能产生影响。中国离宝洁总部辛辛那提很远,我的老板在一万三千英里之外的地方。所以,对于做老板来说,中国是个好地方,在这里我可以作为一名“迷你CEO”掌舵公司。

我于1987年在英国加入宝洁公司,至今已有31年时间。我在西欧、东欧、中东和非洲等不同区域市场工作过,每个地方都有各自的特点。对于中国来说,发展速度是这个国家的显著差异。消费者在快速变化,消费者非常数字化。零售环境的变化速度也很快,从初级、传统的小店到世界上最先进的零售商,中国市场的复杂程度之高、变化速度之快、波及范围之广,对我来说可能是最大的挑战。

重新认识中国消费者

在来中国之前,我试图对业务做些判断。我们是中国最大的消费品公司,在过去的12个月中,95%的中国消费者用完至少一种我们的产品。75%的消费者使用了三种产品。在中国,宝洁是一家真正的大公司,我们进入中国已经30年了,我们已经取得了巨大成功。

然而,最近几年,我们没有充分理解消费者,也没有做到随消费者而动。也就是说,过去我们倾向于认为中国是一个发展中国家,并把它看作是亚洲市场的一部分。因此,我们把宝洁为其他亚洲发展中国家开发的技术和产品带到中国,然后再应用到中国市场之中。

后来我们意识到,消费者实际上在寻找高端产品,我们所有类别产品所在市场都呈现高端化趋势。然而,过去我们没能提供正确的创新,消费者想要高端创新,而我们高端产品的市场份额却在下降。我们没有足够能力为以电商为代表的新兴渠道提供支持,我们在各个渠道上的支出也不够均衡,这带来了一些市场进入的挑战,这些导致了我们2016财年的销售业绩下滑。

我们的目标是赢得中国市场,并增加市场份额。我认为最重要的是从理解消费者开始。2015年1月我就任后,第一件事就是与消费者交流。我在上面花了很多时间,前三个月的每个周末我都在不同的地方出差,现在依然如此,上个月我还在云南待了两天。我也尽可能多地与零售商和员工交流,有时我还会跟店里的美容顾问聊一聊,从而了解市场上的最新动态,因为我得到的信息不一定能反映出市场的实际情况。

宝洁的许多产品针对的是女性,而中国女性拥有不同的需求和购物习惯,我试图对她们的日常生活习惯有一个清晰的概念。完成这些工作之后,我才开始研究我们的业务,看看需要做哪些变化。但首先必须从深入了解消费者开始。

四项关键转变

在到公司的30天后,我把所有高层领导叫到一个房间,告诉他们,我认为我们必须关注的四个重大问题——没有正确的创新、没有在新兴渠道投资、渠道费用不够均衡,也没有根据中国消费者开发或定制新的市场传播策略。所以,一切都要从重新聚焦于消费者开始,我们就这些问题达成一致后,整理出了一份优先事项清单。100天后,我把所有中层管理人员聚到一起,我说了这些问题和解决方案,然后公司召开了一个约有3000人的大型会议,我以前从未这样做过。

我带给公司的是强烈的消费者聚焦,我认为我设立了正确的优先级,所以每个人都很清晰地知道优先事项有哪些。在一个庞大的组织中,你必须定义问题所在,明确优先事项,确保团队专注于执行它们,这些非常重要。

我们的第一个改变是要基于消费者变化的创新,也就是带来更多的高端创新,并确保我们所有的研发都是针对消费者的。现在,宝洁在中国出售的产品中有超过40%属于高端、超高端线。我们也开始为中国设计产品,并将中国的研发部门作为品牌全球项目的一部分,让研发可以专注于中国并为中国带来创新。现在我们的很多产品是由在北京的中国研发人员开发的,他们花了很长时间研究和理解各类消费者。